Opvallend: we lijken kennelijk het verschil te vergeten tussen proces en inhoud. Discussies verzanden enerzijds in vormgeneuzel of anderszins in te diepgaande gesprekken over de inhoud. Hierdoor lijkt een doelloos gebeuren te ontstaan. Deze paradox kom ik ook tegen als het gaat om gesprekken over flexwerk bij klanten.
Wat voorbeelden ter verduidelijking.
Aan de ene kant zie ik een grote druk op leveranciers om zich te conformeren aan het proces. Sancties dwingen leveranciers te leveren via een standaard proces. Daar lijkt me niets mis mee. Als organisatie wil je als geheel grip hebben op wie of wat er binnen loopt, dus tot zover geen probleem.
Waar ik wel mee worstel, is het aanwezige verbod voor “verkopers” bij bepaalde bedrijven om gesprekken te hebben in de organisatie; dat lijkt me weer een doorgeslagen procesopmerking. Laat me dat toelichten.
Voor mensen in de business is het niet altijd mogelijk om de ontwikkelingen allemaal op de voet te volgen. Er gebeurt teveel. Er is inderdaad wat dat betreft een ‘infobesitas’ (informatieovervloed) om in te verdwalen, als je niet uitkijkt. En dan is het gewoon heel fijn als je af en toe een uurtje met iemand kunt kletsen van buiten de eigen winkel om te horen hoe dingen buiten gaan. Natuurlijk heeft de ander een eigen belang: oplossingen verkopen. Elke slimme businessmanager weet dat. Maar verkopers buiten de deur houden, lijkt me een te grote focus op het proces en te weinig op de inhoud en innovatie. Gevaarlijke ontwikkeling wat mij betreft.
Een ander voorbeeld uit de dagelijkse praktijk in Nederland is het ontzettend zeuren over de prijs. Of het nou gaat over bonussen of tarieven, het draait om de prijs per eenheid. En dat is een rare focus. Hier is een focus op proces van inkoop (prijs) leidend geworden, boven de inhoud. De gezonde balans tussen de twee is weg. Ik kan me niet voorstellen dat de business goedkoop doch met bagger wil werken als het gaat om inhuur van tijdelijke capaciteit. Prijs op basis van de combinatie van prijs, kwaliteit en performance lijkt me veel logischer.
Mijn laatste voorbeeld heeft te maken met de reductie van mensen, de ‘headcount’ gerichtheid die ik bij relaties aantref. Een keiharde focus op minder koppen. Letterlijk bedoeld, punt. Ik snap dit niet altijd even goed. Ik tracht het uit te leggen.
Een leider wordt afgerekend op zijn of haar resultaat. Resultaat is hierin baten minus kosten Zeker niet het aantal ingezette koppen om het resultaat te halen; hooguit als er een (kleine) risico aanwezig is, zoals Richard Steketee en ik omschreven in de white paper ‘People Risk’.
Natuurlijk zie ik soms zelf ook wel speling in organisaties en dat er zo nu en dan waterhoofden zijn gegroeid. Maar betekent dat dan automatisch minder mensen?
Ik kan me namelijk voorstellen dat het anders inrichten van werk namelijk ook tot minder kosten kan leiden, ondanks het met meer mensen moet worden uitgevoerd. Deze manier van denken wordt eigenlijk altijd direct ‘out of scope’ geplaatst bij de gemiddelde manager. Vreemd toch? Opsplitsen van werk kan namelijk gewoon leiden tot minder kosten. Met wel meer mensen maar minder dure mensen.
Het gekke is dat we kennelijk, als het gaat over de inzet van personeel, op dit moment een ruk zien naar het procesmatig denken en werken. Natuurlijk waren we met zijn allen wat ver afgedreven in inhoud. Toch gaat de balans nu iets te ver door naar proces, denk ik zo…
Arjen van Berkum
Arjen van Berkum is a columnist, keynote speaker and motivator, with an eye for business ecosystems, innovation and disruption. In addition to his work as technology and contract management evangelist, he is a visiting lecturer at Delft University of Technology (TU Delft).
Geef een reactie