De techniek is momenteel misschien wel het lichtpuntje van de arbeidsmarkt. Ondanks de recessie verwacht men tot en met 2016 een tekort aan hoogopgeleide, talentvolle techneuten en ICT’ers. Zeker nu de economie zich na 2013 naar een opleving lijkt te bewegen. Vaak wordt er dan ook gesproken over opnieuw een ‘War for talent’. Echter, als je het mij vraagt, gaat het niet om het gevecht tussen bedrijven onderling; in werkelijkheid is het een ‘iene miene mutten’ spel voor talenten.
talentmanagement
Levenscyclus van recruitment: uitbesteden of niet?
Als ondernemer heeft u enige fases in de levenscyclus van recruitment vast al eens doorlopen. In het begin werft u vooral vanuit een dichtbij zijnde kring; mensen die u kent, waarmee u gewerkt hebt, die in u geloven en een stap mee willen zetten. Al groeiend komt de volgende fase. U huurt een HR professional in. Voor u het weet is het bedrijf een stuk groter. Opeens zijn er aan de lopende band vacatures in te vullen.
Met name in deze laatste fase bevinden zich veel van mijn klanten overigens. De CEO staat ver van de werkvloer vandaan en een vacature vereist het nodige talent. Recruitment gaat verder dan alleen werknemers aantrekken, het gaat erom dat het talent zich aan de organisatie bindt. Hoe houdt je als CEO dan grip op het toekomstig arbeidskapitaal?
Heb visie over de toekomst van je bedrijf
Waar staat u over 18 maanden? Over drie jaar? In veel bedrijven ontbreekt het aan deze visie of verdwaalt het in een rigide lange termijn plan. Echte visie gaat over de markt, over wat de klant wil. Welke soorten functionarissen heeft u dan nodig om te doen waar het bedrijf goed in is of in moet zijn? Belangrijker nog: hoe ziet de toekomst er uit en welke mensen horen daarbij?
Ontwikkel een plan op basis van uw geformuleerde visie
Bij een visie behoort een plan om er te komen. Stap voor stap, beetje bij beetje. Ik ga u niet uitleggen hoe u uw bedrijfsstrategie moet invullen, wel wil ik u dit meegeven: focus! Het is zo makkelijk om in plannenmakerij te verdiepen en te verbreden. Wees extreem bewust van de stand van zaken in uw bedrijf, houdt constant de SWOT voor ogen. Het is alsof je een weg uitstippelt dat je naar je gewenste bestemming brengt. Dat mag best gedetailleerd en met een omleiding hier en daar, maar zorg dat u de juiste route blijft volgen met het juiste ‘reisgezelschap’.
Het moeilijkste: de uitvoering van het plan
Elke dag zijn er weer zogenaamde urgente dingen die echter niet belangrijk zijn. Ze leiden u slechts af van het doel. Het beste middel om voortgang te bewaken blijft toch de periodieke controle. Beoordeel de uitvoering van het plan elk kwartaal. Schroom niet om het tegen het licht in te houden en de volgende vragen te stellen: doen we nog wel de juiste dingen? Is de wereld om ons heen nog hetzelfde?
Houdt uw arbeidskapitaal in balans
Simpelweg gaat het over het stellen van de juiste vragen gedurende het proces of eigenlijk moet ik zeggen de route naar uw doel, naar het succes:
- Welke vaardigheden en competenties heb ik al in huis en wat mis ik?
- Welke vaardigheden en competenties geven mij een voordeel ten opzichte van de competitie?
- Hoe dragen nieuwe collega’s bij aan onze winst- en-verliesrekening?
- Hebben we de capaciteit langdurig nodig of tijdelijk?
Ga ik over tot uitbesteding?
Begint u zich nu af te vragen of u recruitment kunt uitbesteden? Absoluut. Wat besteedt je dan precies uit en wat hou je in eigen beheer. Bepaal zelf wat u nodig hebt en kies zelf de uiteindelijke kandidaat. Laat ‘Recruitment Process Outsourcing’ (RPO) – anders gezegd, het logistieke proces – aan externe professionele partijen over. Denkt u hierbij aan het screenen van CV’s , de eerste gespreksronde met kandidaten, het matchen van benodigde capaciteit met de aangeboden skills, het regisseren van kandidaat ervaring. Ik raad wel aan de regie op het proces in eigen handen te houden; beslissingen nemen die richting geven aan de onderneming kunnen allesbepalend zijn voor uw operationele model. Ik bemerk dat het uitbesteden van recruitment een grote vlucht neemt, en terecht. Recruitment is een echt vak, waarvoor bedrijven intern vaak geen carrière kunnen bieden. Deze vakmensen vindt u dus buiten de deur. Beslis vooral zelf wie u aanneemt en tegen welke voorwaarden, maar de rest kunt u wat mij betreft heel goed aan een externe partij overlaten.
Gezocht: topvrouwen
De historie heeft menig traditionele rollenspel van de mens aangepast. Echter, in de verdeling van topfuncties komen we nog altijd ouderwets uit de hoek; op de kaart van Europa uit een onderzoek van Mercer vallen we erg op. Niet omdat we het zo goed doen, slechts 10%-20% van de topfuncties wordt bekleed door vrouwen. Hoe komen we in een zo’n ontwikkeld land toch aan die traditionele opvattingen over de rolverdeling tussen mannen en vrouwen? Ik ben maar eens in deze boeiende materie gesprongen. En heb me mede laten inspireren door die topvrouwen die er wel degelijk zijn en die ik gelukkig ook af en toe “in het wild” mag tegenkomen.
Onder andere zorgde het feminisme na de tweede wereldoorlog langzamerhand voor het doorbreken van oudsher ingeburgerde rollen. Echter, ergens in deze geschiedenis heeft ‘de man’ z’n voet tussen de deur gezet en ervoor gezorgd dat de management stijl, het leiderschap niet anticipeerde op de opkomst van vrouwelijk talent. Wikipedia schept inzicht in die nog altijd bestaande rolverdeling. En we weten allemaal hoe moeilijk veranderen van leiderschap is….
De drempels van gelijke rolverdeling
- Traditionele keuze van studie of beroep. Vaak sturen docenten op middelbare scholen de keuze voor een vakkenpakket van meisjes op basis van verouderde opvattingen.
Waarom niet gewoon kijken waar ze écht goed in zijn?
- Traditionele keuze bij de opvoeding van de kinderen, waarbij de vrouw na de geboorte van kinderen meestal parttime gaat werken. Dit wordt nog eens versterkt door het feit dat de vrouw vaak minder verdient dan een man, zelfs in vergelijkbare functies.
Heeft de vrouw bij voorbaat al een benarde onderhandelingspositie of onderhandelen de vrouwen zelf niet goed? - Lichaamstaal en woordgebruik wordt ook anders uitgelegd. Machtsbewustheid bij een vrouw wordt bestempeld als streber, egoïst, afstandelijk; een man is in dat geval een winnaar, strateeg of slimme ondernemer. Een vrouw die nadenkt over beslissingen en advies inwint is besluiteloos; een man neemt gewoon een besluit niet overhaast en stelt ondernemerskapitaal of partijpolitiek niet op het spel.
Hoe komen deze verschillende, wijze analyses toch tot stand? Anno 2012 is het echt tijd voor het ‘over één kam beleid’.
- Vrouwen nemen vaak achter de schermen beslissingen, geven raad, of hebben ideeën. Ondertussen krijgen de mannen op de voorgrond daarvoor lof en geld. Overigens maakt het niet uit voor een man, ook op de achtergrond volgt er naamsvermelding en winstdeling.
Kip en het ei
Eigenlijk komen we weer uit bij: leiderschap, opleiden, talent management enzovoorts. Diversiteit vandaag de dag is nog teveel een organisatorisch cijfer, een branding facet. Vrouwen in het lagere management moeten meer begeleid en gestimuleerd worden. Dit heeft groei in het aanbod van capabele vrouwen als gevolg. En dan die christelijke opvatting over kinderopvang. De zorgrol hoort bij de moeder? We geven het verkeerde signaal af? Ik las een stuk van rechtenstudent Dimitri van Tienhoven, via het blog van NRC, en ik citeer:
“Moeders worden krachtig gestimuleerd toch vooral maar aan het werk te gaan, waarbij het signaal wordt afgegeven dat thuis blijven om voor het gezin te zorgen not done is. Economisch is het beleid voor de overheid minder gunstig dan vaak wordt voorgespiegeld. Laten we stoppen met die subsidieregelingen en de rolverdeling terugbrengen van het Binnenhof naar de gezinnen – en uiteraard kan aan de keukentafel dan ook afgesproken worden dat Ingrid voor het geld zorgt terwijl Henk thuisblijfvader is.”
Werkelijk? Het is niet zo dat het tweeverdieners zijn omdat ze het gewoon financieel nodig hebben? En welk signaal geven we andersom dan af? Dat een werkende vrouw ‘not done’ is, of tweeverdieners? Dit is toch een kip en het ei verhaal. Mensen hebben hier zelf ook nog een verantwoordelijkheid in het maken van keuzes. In die zin ben ik het met hem eens dat de discussie weer naar de keukentafel moet. Het argument dat dat een vrouw aan de top dat wel kan bekostigen, gooi ik ook maar direct van de baan. Ze moet er wel eerst zien te komen. Betaalbaar opvang zorgt ervoor dat vrouwen (én mannen) tijd en energie kunnen steken in ontwikkeling, groei en carrièreplanning.
Ja, verder moeten we gewoon accepteren dat een deel van de vrouwen het gewoon niet ambieert, liever die traditionele moederrol heeft. Prima, maar ook niet alle mannen zien zichzelf op een plek in de top. Hoe die verhoudingen precies zitten, weten we pas als we de weg écht openzetten. En laten we dat nou eens niet via wetgeving doen maar via intrinsiek de meest belangrijke motivatie van allemaal in grote commerciële organisaties: aandeelhouderswaarde…
Mijn persoonlijke ervaring met topvrouwen is dat ze vaak veel meer ‘enterprise first’ denken, terwijl er bij de gemiddelde topman toch echt een hoge mate van narcisme aanwezig is. Daarom is het goed om ervoor te zorgen dat je vrouwelijk talent probeert omhoog te brengen. Meer topvrouw is op de lange termijn een beter bedrijf… Procentje of 30, lijkt me een mooi streven.
HR verklaart de oorlog
Ik geef met regelmaat college aan jonge, ambitieuze mensen. Onder deze mensen beproef ik vaak de vraagtekens als het gaat om de leermogelijkheden binnen het gemiddelde bedrijf. In hoeverre kunnen zich ontwikkelen in organisatie waar ze beklemd worden door de opgelegde beperkingen? Dat keurslijf past de meeste talenten gewoonweg niet in deze tijd, die kiezen niet voor veiligheid maar voor baanbrekende opties.
De gedachtegang van een talent is altijd allereerst: wat kan ik leren en wat voegt het toe? Ik adviseer altijd dat het gaat over enerzijds de ruil tussen inspanning en geld, anderzijds over de leider waar iemand voor wil werken binnen de organisatorische context.
Kennis voor kennis
Het aantrekken van starters is slechts één van de facetten. Human Resources is op oorlogsbodem terecht gekomen. De oorlog om talent. Een strijd die permanente vormen lijkt aan te nemen. Zeker met de wegvloeiende kennis door de vergrijzing. Denk bijvoorbeeld aan vakgebieden als risk en compliance. Essentieel binnen een organisatie tegenwoordig, maar die kenniswerkers zijn niet zo eenvoudig te verkrijgen op de arbeidsmarkt. Hoe zorg je er dan voor dat het beste uit dat beperkte aanbod in jouw bedrijf belandt?
Het antwoord lijkt zo simpel: wees op de hoogte van het kennisveld waarin je je bevindt als recruiter. Tel de keren maar eens dat HR het veld in gaat met gebrek aan wetenschap. Met regelmaat ontbreekt het de HR professionals aan goede benchmark informatie. Wie zijn de concurrenten die azen op hetzelfde talent op bedrijfsspecifieke terrein? Waar kunnen we deze in overtreffen? Wie zijn zij, wie zijn wij. Corporate branding speelt hier een belangrijke rol in. Het speelveld is namelijk breder dan het benchmark territorium. Met name wanneer het gaat om leiderschap, om de groeifuncties binnen management. Dan moet recruitment wel weten wat er leeft op de arbeidsmarkt. Het samenspel met arbeidsmarktcommunicatie moet eveneens nauwsluitend zijn.
Talent verleiden
Hoe bundelt HR alle benodigde informatie samen om talent binnen te halen? Een functieomschrijving wordt meer en meer een advertentie in een marketingspil. Als ik dan zie hoe kwalitatief armzalig deze vaak zijn, vraag ik me af of de gemiddelde HR afdeling het spel wel snapt.
Vandaag de dag nog willen starten in een bedrijf dat je vraagt om alles op te offeren? Waarom zou je nog willen starten bij een moloch van een bedrijf waar het gaat over het verpakken in mooie jasjes en niet over het daadwerkelijke resultaat? Talenten zijn daarvoor te ondernemend ingesteld. Veiligheid staat vaak niet op nummer één. Met de gezonde dosis zelfvertrouwen weten ze dat ze wel aan werk komen. Ze beseffen zich dat werken in een markt dat om flexibiliteit vraagt. Dus ook om flexwerkers. Ben je als bedrijf niet meer interessant, is het in die rol des te eenvoudiger om door te schuiven naar het volgende bedrijf dat wel de juiste ingrediënten te bieden heeft.
High Potentials label je zo
Je werkt als 30+ werknemer in een dynamische organisatie en plots wordt dat prachtige label aan je oren gehangen: ‘high potential’. Er ontstaan verwachtingen aan zowel werknemers- als werkgeverszijde. Persoonlijke ontwikkeling, doorstroommogelijkheden, promoties, opleidingskansen. Het gevaar zit ‘m niet in de transparantie rondom het aanwijzen van deze mensen zoals in dit artikel wordt beweerd, maar in hoe een organisatie met de benoeming omgaat. Potentie betekent niet per definitie resultaat. Dat is vaak een snel getrokken, veelvoorkomende, maar vooral gevaarlijke conclusie. Het idee veraangenaamd slechts de werkdruk waarschijnlijk. Regelmatig komen de jonge talenten namelijk onder de vleugels van lijnmanagers. Of moet ik zeggen, ze verdwalen eronder?
Is de kudde niet te vaak onder de hoede van de verkeerde herder? Potentie hebben betekent in de praktijk eigenlijk nog maar weinig. En potentie waarin? In het ene vakgebied uitermate goed tot z’n recht komen, kan net zo goed een valkuil zijn. Het zegt niets over bekwaam leiderschap voor de toekomst. Human Resources is de geschikte speler om het ontwikkelingsproces van talenten te monitoren. Criteria, targets, beoordelingen; in elk van deze aspecten behoort HR de onpartijdige rol te vervullen, dat verder gaat als scheidsrechtertje spelen.
Follow & contact