management

19 oktober 2010 by Arjen van Berkum Leave a Comment

Het afrekenen met het afrekenen van Sales

De “ouderwetse” standaard methodiek om sales af te rekenen is gerelateerd aan de manier hoe de salesmens zijn tijd inzet. Via een centrale agenda, turflijstjes, CRM en allerlei andere mooie methoden kom je erachter hoe vaak iemand gebeld heeft, hoe vaak er afspraken zijn geweest en wat er uiteindelijk verkocht is. Het zegt je niets over de zaken die ik werkelijk van belang vind zoals klanttevredenheid, herhaalaankopen, waarde van de sales etc. Deze keer in deze blog over een “andere” manier van sales afrekenen.

Uiteindelijk gaat het voor mij in de sales ook (eigenlijk vooral) over munten. Denk hierbij aan een drietal essentiele waarden:

1. Totale waarde van de sales
2. De mix
3. De korting t.o.v. de doelprijzen

Totale waarde van de sales is de waarde van de deals die gesloten zijn. Dit kan op basis van jaartargets maar dat hoeft niet. Ik ben in die zin een groot voorstander van targets die over meerdere jaren uitstrekken. Met name als er deals gesloten kunnen worden met langere looptijd geloof ik niet in het afrekenen op netto contante waarde in slechts 1 jaar. Niet alleen onrealistisch omdat geen enkele deal loopt zoals verwacht plus omdat het, in mijn optiek, onhandig is om sales en delivery te veer gescheiden te houden. Zolang sales afhankelijk is van de bonus ook door delivery treedt er in mijn optiek een gezonder spanningsveld op.

De mix van de sales, de afhankelijkheid van bepaalde klanten, de verdeling van klanten over sectoren, de mix van het gekochte zijn wat mij betreft cruciale items om op te scoren. Te grote afhankelijkheid van een product, een sector of zelfs een klant kan leiden tot serieuze verstoringen in de continuïteit van de onderneming.

Om te kunnen verkopen moeten er soms kortingen worden gegeven onder de doelmarge. Niets mis mee. Alleen het direct linken van de korting aan de prestatie maakt het voor de verkoopmens logischer om hier prudent mee om te gaan dan wat dan ook. Methodieken “korting alleen indien besproken met de baas” werken alleen als de organisatie nog niet ver genoeg is qua ontwikkeling en besturing.

Naast de door mij eerder genoemde financiele KPI’s zijn er nog een aantal die in mijn optiek ook een rol spelen in het commerciele proces:
1. Klanttevredenheid
2. Herhaalaankopen
3. Medewerkerstevredenheid

Klanttevredenheid en herhaalaankopen liggen heel dicht bij elkaar. Als je de klant goed voorziet dan is de herhaalaankoopkans een stuk groter. Maar ook het “niet opnieuw tenderen” is een onderdeel van klanttevredenheid. Dit kun je overigens gewoon meten en er een waarde aan hangen….

Medewerkerstevredenheid gaat over de mate waarin je salesmensen en delivery mensen (eigenlijk iedereen dus) trots is op je bedrijf. Trotse mensen, betrokken mensen realiseren nou eenmaal meer voor klanten en doen meer voor het bedrijf.

Het vereist nogal wat om te gaan sturen op dit soort KPI’s. Niet alleen is de management informatie essentieel maar ook is het belangrijk dat de organisatie hele duidelijke keuzes durft te maken met betrekking tot de prioriteiten die gegeven worden in producten, klantsegmentatie en daarbij behorende margedoelstellingen. In die zin is dit niet iets wat je in een paar dagen erin kunt hakken in je bedrijf. Maar, als je het eenmaal op deze manier kunt doen kun je wel vanuit de top meer op waarde sturen dan in de ouderwetse, maar zeker niet foute, manier van denken.

12 maart 2010 by Arjen van Berkum Leave a Comment

Het nieuwe werken

Het lijkt wel alsof het in de lucht zit. Het ene na het andere bedrijf begint zich zorgen te maken over het nieuwe werken. Het nieuwe wat? Het nieuwe werken. Ik hoor u bijna denken: wat is dat dan? Welnu, mijn visie.

De technologische innovatie van de afgelopen jaren – internet, mobiele telefonie en dergelijke – hebben het mogelijk gemaakt om in kennisintensieve omgevingen op een totaal andere manier met elkaar samen te werken. Waar vroeger kennis macht was, verschuift deze machtsverhouding nu naar het kunnen toepassen van kennis.

Dit betekent dat de resource van de toekomst een hele andere resource wordt in onze maatschappij. Grappig om te zien is hoe generaties mensen, die eigenlijk totaal niet weten wat technologie is, nu als manager en leider moeten nadenken over allerlei moeilijke zaken. Wat dacht u bijvoorbeeld van de paradox van het toezicht houden op werk?

In veel bedrijven, ook in de dienstverlening, is de rol van de manager controlerend en toezichthoudend. Bijzonder belangrijk, als je van mening bent dat je werknemers een ongedisciplineerde bende vormen die niet presteert zonder toezicht

Persoonlijk denk ik dat we in het nieuwe werken een herziene rol voor leiderschap en management moeten definiëren, alvorens in te zetten op het echte nieuwe werken door middel van technologische foefjes. Voor mij is stap één van het nieuwe werken een discussie over leiderschap, cultuur en management. Het gaat naar mijn ervaring uiteindelijk over Performance Leadership, wanneer we het hebben over de angsten van het management voor dit nieuwe werken. Het durven aanspreken van mensen op hun output, alsmede het loslaten van ouderwets machtsverslaafd denken.

Stel dat je die discussie gevoerd hebt, ben je er dan? Uiteraard niet. Hierna volgt kijken naar hoe het werk ‘t best wordt ingericht, om te voldoen aan de wensen van de uitvoerende mensen. Er bestaat geen enkele wet die verbiedt dat mensen het leuk hebben op hun werk. De “ontbureaucratisering” is hierbij een heel belangrijk element van het succes van het nieuwe werken.

Natuurlijk is het belangrijk om het resultaat te definiëren en natuurlijk moet iedereen weten wat hij / zij moet doen. Maar is het belangrijk om voor alles het ‘hoe’ vast te leggen? Ik denk het niet. Ja, ik ben een groot voorstander van het documenteren van processen, maar wel meer op het outputniveau van het proces en waar het aan moet voldoen. Niet zozeer wat het proces letter voor letter omvat.

Maar als de rol van de manager anders wordt, verandert ook die van de medewerkers. Deze zullen meer eigen verantwoordelijkheid moeten nemen. Ze moeten accepteren dat bewegingsvrijheid op basis van outputresultaten een ruil is. ‘Big Brother’ zal voor een deel zijn entree doen als controle in ruil voor vrijheid in tijd en werkplek. Medewerkers moeten leren omgaan met feedback op wat ze doen.

De vertegenwoordiging van medewerkers moet accepteren dat de werkgever vrijheid wil geven, maar dat daar iets voor terug moet komen. In het nieuwe werken is het niet meer logisch dat er automatische promoties bestaan. Wederom acceptatie vereist. In het nieuwe werken krijgen medewerkers eerder verantwoordelijkheden dan nu, maar dat leidt niet automatisch tot salarisverhogingen van structurele aard.
In het nieuwe werken komt de werknemer overigens aan de macht. Zeker de kenniswerker. Die gaat bepalen waar en bij wie en op welke wijze zijn / haar talenten worden gebruikt.

Dus kort en goed, Karl Marx had in die zin gelijk. De machines zijn eigendom van de arbeider. Alleen is dat heden ten dage geen enorme machine meer in een hal, maar een hoeveelheid grijs materiaal in de schedel. De machine van de toekomst zijn de hersenen. Die zijn altijd nog het eigendom van de eigenaar van desbetreffende schedel…

25 juli 2009 by Arjen van Berkum Leave a Comment

Ver – dienend leiderschap

Ik ben ondernemer. En wanneer je denkt als leider redelijk onderweg te zijn met je bedrijf, confronteert de waarheid je gewoon keihard. Deze keer een blog die berust op enige ervaringen als ondernemer…

4 juli 2009 betrokken wij ons wonderschone, nieuwe pand. Het weekend ervoor was het verhuizen geblazen. Busje gehuurd, oude kleren aangedaan, dozen ingepakt, bureaus uit elkaar gehaald, wat vrienden en collega’s gecharterd om de boel te verplaatsen en tillen maar. Wat blijkt? Onze financiële chef (mijn collega in de directie van Betula) bedacht dat tillen een risico voor mij is. Ik mocht me dus niet of nauwelijks met de verhuizing bemoeien. Aardig staaltje van ver-dienend leiderschap; ik mocht zo ongeveer koffie zetten.

Ander voorbeeld. In de eerste drie weken in ons nieuwe pand ben ik er in totaal drie keer geweest. Niet omdat ik het pand niet leuk vind, integendeel. Niet omdat de collega´s binnen mij niet aanstaan, integendeel. Eigenlijk heb ik de hele tijd bij klanten gezeten. Daarom. In dit geval is het verdienend leiderschap. Declarabele uren maken, altijd goed! Maar in dit geval ook weer wat teveel dus er schoot weer de nodige aandacht voor het team bij in.

Maar toch valt er uit het bovenstaande voor mij een les te trekken. Ik moet evenwicht creëren tussen aandacht voor de mensen op kantoor, klanten, verkoopactiviteiten en mijn eigen adviesuren. Het vinden van die juiste balans is cruciaal voor de groei van de onderneming Betula.

Hoe ik dat precies ga doen, is me nog niet helemaal duidelijk. Een paar dingen weet ik wel: het gaat erom dat ik keuzes moet maken. En het leuke aan keuzes van deze orde is dat je ze elke keer weer opnieuw kunt maken. Het vereist alleen discipline, planning en een hoog inschattingsvermogen, om urgentie en belangrijkheid te kunnen beoordelen en tegen elkaar af te wegen. Niet echt raar overigens. Bestaat niet het merendeel van de keuzes die we elke dag moeten maken uit het prioriteren rond deze twee variabelen?

Verdienend leiderschap of Ver dienend leiderschap wordt in ieder geval dus bepaald door prioriteren en kiezen. Maar er is denk ik nog meer. Ik denk dat de ‘fun factor’ hierin ook een wezenlijke differentiator is. Kiezen voor wat u leuk vindt, is immers eenvoudiger dan voor dingen die u minder of niet leuk vindt. Maar het gaat in deze echter niet alleen om kiezen wat IK leuk vind. Ook de mensen die voor mij werken moeten het leuk hebben. En daarvoor zorgen is als leider eveneens mijn taak. Plezier en passie creëren in werk is misschien wel de belangrijkste rol van een leider die wil dat zijn mensen het verschil maken.

Dus, hoe doe ik dat dan? Veel praten met m’n mensen. Eigenlijk probeer ik elke zoveel weken een keertje met ze te gaan wandelen, praten zonder agenda, praten over gevoelens, praten over hoe het loopt, praten over dromen en soms ook over angsten. Momenteel scoor ik daar matig in maar ervaring uit het verleden toont aan dat het werkt, oppakken weer. In mijn optiek is het cruciaal om als leider met uw mensen te praten. U vormt daarmee een beeld van hun capaciteiten, dat verder gaat dan het basale in het werk. Daarnaast kunt u ook gevoelens en beelden als impressie meegeven.
Verdienend leiderschap is dus kiezen, prioriteren, de ‘fun factor’ in acht nemen en denken in scenario’s.

Als u denkt in potentiële gebeurtenissen, kunt u voorsorteren op die gebeurtenissen. In je hoofd welteverstaan. Als mensen een staatslot in de winkel kopen, weten ze vaak al wat ze gaan doen met het geld als ze winnen. Met een mooie uitdrukking noemt men dat ‘scenario denken’. Ik noem het dromen. Elke maand weer dromen miljoenen mensen over het winnen van die loterij, een kans van één op meer dan een miljoen. Maar dromen over wat morgen aangeboden wordt, wat een veel grotere kans heeft dan het winnen van die loterij, doet men nauwelijks. Raar. Ik denk dat een leider moet nadenken over wat zoal kan gebeuren, zodat hij/zij zelden verrast is en altijd al een deel van de oplossing uitgedacht heeft.

Met andere woorden: bedenk wat kan gebeuren, koppel dit aan prioriteren en kiezen en maak plezier een wezenlijk onderdeel van uw leiderschapsstijl. Zo behoor ik naar mening in ieder geval te functioneren als ver-dienend of verdienend leider.

Zo, en nu zelf ook weer aan de slag….

management

Footer

Follow & contact