governance

Resource Management en Change Management, twee gebieden verbonden door raakvlakken. Ik vertel u niet alleen hoe en welke. Ook waarom goed samenspel tussen beide grote voordelen kan opleveren.

Bij goed verandermanagement hoort een goede ‘governance’. Simpel gezegd: wanneer gaan we welke activiteit doen? Veelal verwoord in mooie taal, uiteraard met het oog op het efficiënt en effectief realiseren van doelstellingen. Dus is hier een heldere planning op afgestemd. Het zou wel zo moeten zijn tenminste.

Je kunt immers niet elk weekend het systeem plat leggen, omdat je een upgrade moet doen. Dat plan je, net als de veranderingen, de beschikbaarheid van mensen, wat deze mensen moeten doen en hoe ze dit dienen te bereiken. Daarnaast niet te vergeten, wanneer zijn de hiervoor genoemde factoren van belang. Een combinatie waarbij ik nogal eens problemen tegenkom. Stem je dit niet goed op elkaar af, gaat het vaak veel geld kosten.

De meest voorkomende oplossing? Juist. We rijden een trein aan externen naar binnen. Liefst zoveel mogelijk. De prijs lijkt soms ook niet echt een issue. Waarom is dat dan? Welnu, naarmate de inhurende lijnmanager of projectmanager van de organisatie zelf een groter risico loopt, gaat deze automatisch op zoek gaan naar de beste mensen. Maar haalt hij / zij daadwerkelijk de beste mensen binnen? Of slechts die in de best ogende verpakking? Naarmate de leverancier minder risico loopt, of in het ergste geval de inhurende partij alle risico’s draagt, maak ik me zorgen over de organisatie.

De eigen mensen zijn verantwoordelijk voor de verandering. Prima, houden zo. Maar de leverancier heeft in de meeste gevallen geen enkele incentive op kwaliteit. Ze droppen wat mensen en incasseren hun geld. Dat kan, of wat zeg ik, dat moet anders. Hoe? Betrek de leverancier bij het proces.

Daarbij kunt u bijvoorbeeld bepaalde delen van de omzet ter discussie stellen. In hoeverre heeft het resultaat van de geleverde krachten invloed op deze omzet?

Op dat deel kan en mag de leverancier dus afgerekend worden. Het vooraf vastgestelde resultaat niet geleverd? Dan volgt er ook geen (volledige) betaling. Targets zijn de normaalste zaak van de wereld tegenwoordig in de business, niet waar? Waarom stelt men deze dan niet bij de leveranciers van arbeid?

Change Management vraagt vaak om extra capaciteit. Of om andere expertises dan gebruikelijk en daarom niet aanwezig binnen de organisatie. Hoe dan ook, het gaat vaak om capaciteitsvergroting van tijdelijke aard. Doeltreffend Resource Management is dus een essentiële schakel in het veranderproces. Wat is het nut van resources die geen oplossing bieden voor de behoeften die de organisatie heeft? Wanneer je een behoefte bij een leverancier neerlegt en die vervolgens niet bevredigd wordt, leg dan ook de verantwoordelijkheid bij de daarvoor ingeschakelde partij.

De voorgaande beschreven maatregel was gericht op opbrengst. Een kostenbesparende kan zijn: de leverancier aanspreken op de functiemix. Zijn al die dure senioren die worden ingezet wel nodig? Bekijk eens goed welke werkzaamheden er zijn. Kan daar functiedifferentiatie op toegepast worden binnen diverse (opleidings)niveaus? (Denk in salarisschalen) Ja? Waarschijnlijk wel. Dan stel ik nog eens de vraag: zijn al die senioren werkelijk nodig?

Verandering, resources en resultaat zijn onlosmakelijk verbonden. Deze combinatie managen is een kunst, maar niet een onmogelijke…