Geen categorie

Innovatie is in mijn optiek uiteindelijk de groeimachine van de economie. Daar schreef ik al eerder over. Helaas constateer ik over het algemeen dat innovatie niet hoog op de lijst staat hier in Nederland. We scoren laag op menig innovatie gerelateerde scorebord. We zijn volgend, niet leidend.

Hoe kunnen we nu toch met elkaar een leidende positie bemachtigen in innovatieland? Waar zijn we goed in? Waar bent u goed in? Echte innovatie begint bij mensen, zoals het meeste overigens bij mensen begint.

Een aantal gebieden vereisen de komende tijd de nodige innovatie. Welke ik dan naar voren zou schuiven?

1. transparantie en beschikbaarheid van informatie en data
2. duurzaamheid en milieu
3. risico

Ik doorloop ze met u.

Transparantie, zoals ik het zie: enerzijds dat wat de samenleving eist na de bankencrisis en anderzijds wat door nieuwe technologieën wordt afgedwongen. Kennis is van beperktere waarde geworden. In tegenstelling tot het kunnen toepassen van kennis, dat is waardevoller dan ooit. Omgaan met transparantie vereist anders denken en anders creëren. Daar zit innovatie ‘m op dat gebied in, de omgang. Verdiep uzelf dus in uw vak en verander uw werkwijze.

Duurzaamheid en milieu zijn voor mij ook belangrijke drijfveren voor innovatie. Vanuit pure zelfbescherming, want al zou het klimaatrapport voor slechts 50% kloppen, dan kunnen we niet anders dan knallen op klimaat en milieu als we over een aantal jaren niet onder water willen wonen hier in Nederland. We kunnen daarnaast niet anders dan minder bedeelden helpen. Ze zijn namelijk een afzetmarkt voor de toekomst en hebben grondstoffen. Duurzaamheid omdat we mensen zijn laat ik dan nog even buiten beschouwing; deze zuiverste vorm is misschien wel de belangrijkste. Deze pure vorm van duurzaamheid wordt intermenselijk wel steeds meer op waarde geschat maar ik denk nog niet genoeg.

Innovatie in duurzaamheid en milieu gaat over technieken om afval beter te verwerken, over het minder produceren van afval, slimmer omgaan met water, anders consumeren etc. etc.. Niet te vergeten, ook over hoe ontwikkelingshulp kan worden omgebouwd tot lange termijn investeringen zonder het karakter te verliezen. Investeer daarom in dit soort kennis.

Risico is de derde grote kans qua innovatie. Mensen zijn in wezen relatief risk aversief. Ze lopen liever geen risico, tenzij het rendement hoog genoeg is. Risico nemen betekent ondernemen, dingen doen en kijken of je daar waarde mee kan maken. Deze derde grote innovatietak, vallend onder de noemer ‘ondernemerschap’, is dus erg breed.

Als u echt niet meer weet hoe u moet innoveren, waarom begint u dan niet eens bij uzelf? Waarom gaat u zelf niet wat meer leren? Koop eens een boek en doe er deze keer wat mee. Start een bedrijf. Probeer vervolgens waarde te maken door risico’s te nemen voor anderen, en dus uiteindelijk uzelf.

Er wordt mij met regelmaat gevraagd wat mijn visie is op de toekomst van het detacheerders en uitzenders in Nederland en daarbuiten. Deze keer maar eens mijn visie op papier. Het gaat echter in deze blog meer over de toekomst van inhuur en dat zijn zowel inleners als verleners. Ze hebben namelijk een gezamenlijk belang bij het ontwikkelen van de de detacheringsbranche.

Laten we beginnen met de nut en noodzaak van een flexibele schil voor de samenleving als geheel. We leven in een omgeving waarin verandering dagelijkse kost is geworden. Wat vandaag gemaakt moet worden kan morgen niet meer nodig zijn. Waar vandaag mensen moeten werken zou het morgen niet meer nodig kunnen zijn. Mensen moeten zich variabel daarin opstellen, de markt eist dat. Of ze het nou leuk vinden of niet. Het zijn echter niet alleen de mensen die zich zullen moeten aanpassen aan de realiteit van vandaag en morgen; ook organisaties ontkomen niet aan anders omgaan met resourcing.

Ik ben ervan overtuigd dat inlenende organisaties van hun verleners verwachten dat er meerdere smaken van inhuur worden geboden. Simpelweg het hebben van een afroepcontract zonder verantwoordelijkheid, verplichte levering is op zijn minst noodzakelijk. Echter, output based delivery, of in mooi Nederlands “prijs per stuk” is zeker zo noodzakelijk. Dit vereist ook van de ZZP’ers dat ze zich durven te laten afrekenen op hun output; zij zijn echter Zelfstandig (let op de Hoofdletter) en zouden dus zonder enig probleem dit soort trajecten aan moeten kunnen gaan.

Dus de mensen moeten accepteren dat dingen anders zijn. De bedrijven moeten hun processen erop aanpassen. Governance, capacitymanagement en Resourceplanning worden steeds belangrijker in de detachering maar zeker ook bij de inlenende organisaties.

Dus als u mij vraagt wat de toekomst is van detacheren dan is dat een simpele vraag. Regie op arbeid. Duidelijke inkoopkaders. Focus op continuitieit. Meerdere vormen van inhuur mogelijk. Mensgedreven in zowel hoofd als hart.

Het vereist echter wel dat de markt een meer matuur karakter kent…..

De wereldeconomie is aan het rebooten en we terwijl we eigenlijk nog op zoek zijn naar de “ctrl-alt-delete-combinatie” gaat de tijd wel verder.

Nog maar een jaar geleden ging ABN AMRO in stukken als genationaliseerde bank. Het ging toen over leiderschap, het gaat nu ook over leiderschap. Maar in het heden gedacht, is leiderschap niet de manier om uit de crisis kansen te maken? Gaat het niet over vallen en weer opstaan? Over leren en blijven leren? De opsplitsing van ING, een hierbij passend onderwerp.

Ik ben recentelijk erg geraakt door een verhaal van Richard St. John. In een aantal stappen beschrijft hij de weg naar succes. Daarnaast vertelt hij over het achterover leunen na het behalen van succes. Vrijwel een analogie met dit verhaal: de opkomst en het uiteenvallen van ING.

De samenvoeging van ING kwam voort uit een droom. Het kwam voort uit passie, werk, focus, een enorme ‘drive’, ideeën voor synergie en kansen tot verbetering. De klant beter willen bedienen en uiteindelijk verder gaan. Ik noem het bewust op in deze volgorde, want ik wil er graag nog ’s met u doorheen lopen.

Het begon met de passie van wat bankiers en verzekeraars die een droom trachtten te realiseren onder leiding (of wellicht lijding?) van enige consultants. Overigens kwamen deze nu juist weer met het advies tot opbreken. Maar goed. Via hard werk, focus en drijfveer kwamen ze tot potentiële synergie en verbeterkansen.

Een goede business (-case) was geboren. De ING Groep. Ze wilden de klanten ‘all-finance’ dienstverlening bieden. Een concept waarbij een klant zijn hele financiële handel en wandel bij één loket kwijt kon. Geweldig. Wat een gemak. Fusie gerealiseerd, succes geboekt.

En toen? Toen ontstond het “corporate niets”, bij ING ook wel politiek genoemd. Mensen vochten met elkaar voor plekjes, status en macht. Bankiers tegen verzekeraars. IT tegen de business. Niet voor de klant dus. Ze gingen daar niet meer voor. Ze waren slechts nog gericht op zichzelf en de bonus. Neem bijvoorbeeld de extern bekende rapporten en nieuwsberichten over hoe vrouwen het bij ING vonden.

De voormalige baas van de Raad van Commissarissen is tegenwoordig baas van de Raad van Bestuur. En nu splitst hij de boel weer op. Dat betekent voor bakken middelmatige managers weer kansen op leidinggevende posities en wederom verlamming in het managementgedrag omdat men naar binnen gaat kijken en de klant weer gaat vergeten. Enig idee hoeveel leiders er daadwerkelijk vervangen zijn sinds het vertrek van Michel Tilmant? Hoeveel zijn er op RvB niveau (de andere mede verantwoordelijken) eruit gegaan?

Tja. Maar weer even terug naar het opsplitsen. Het lost het probleem eigenlijk niet op. Het probleem is namelijk niet de toegenomen omvang. Het zit ‘m eerder in de mensen die de boel runden. Ze hielden niet aan, vergaten hun passie en gingen denken met de eigen portemonnee. Een decennium na de fusie zijn de systemen van Postbank en ING nog maar nauwelijks geïntegreerd. Lees voor de grap het boekje ‘Blauw bloed’ van Wichert van Engelen eens.

Ik geloof dat het opsplitsen niet het juiste middel is. De geleerde lessen vanuit een organisatie als ING zouden niet moeten gaan over de complexiteit van het bedrijf. Die moeten gaan over governance, aandeelhouders, regelgeving, bonussen en de zieke hang naar de maas in de regels. Over graaiende managers en over betaald en verwend personeel. Let wel, ik ken veel mensen binnen ING. Het gaat lang niet op voor iedereen. Maar hoeveel mensen zijn geplaatst op basis van objectieve, van buitenaf toetsbare criteria?

Opsplitsen van ING is de kennis, die we trouwens duur betaald hebben met z’n allen, over de muur gooien, vanwege de wijze waarop men een grote organisatie moet runnen. Het lijkt op kiezen voor de makkelijke weg.

Ach, ik ben waarschijnlijk cynisch en ken niet alle details, de bedrijfseconomische en politieke rationale kan ik niet helemaal overzien, dus ik ga eerst eens kijken naar de cijfers en de feiten voordat ik verder ga duwen met mijn visie op het niet opsplitsen van ING…

In Continentaal Europa is de nieuwe term ‘People Risk’ in opkomst. Ik heb me er een beetje in verdiept. Een mening? Jawel… Maar eerst een uitleg. Wat is het en wat niet?

Vooral niet: het risico dat medewerkers fouten maken en/of domme dingen doen. People Risk gaat niet over individuele handelingen (hoewel het wel over individuen gaat). Maar wel: het risico dat kleeft aan het hebben van personeel. En over hoe u dat risico kunt minimaliseren. Ik onderscheid zelf vier verschillende categorieën van People Risk, die elk gezond bedrijf eigenlijk behoort te onderkennen en managen.

1. HR Capital Risk

Alle risico’s verbonden aan menselijk kapitaal en de inzet daarvan. Denk hierbij aan productiviteit, productieverlies, aantrekkingskracht in de markt en potentiële boventalligen. Bent u wel in de juiste competentie en binnen het juiste vakgebied aan het opleiden?

2. HR Knowledge Risk

U zou HR Knowledge Risk onder de noemer kunnen scharen van HR Capital Risk, maar het is een dusdanig grote categorie dat ik hem apart noem. Het gaat hier bijvoorbeeld over de ‘brain drain’ als mensen weglopen, verkeerde flexibiliteit (strategische kernfuncties en -competetenties extern ingekocht), het verlies van impliciete kennis bij vertrek van personeel en het risico van leiderschapskwesties, die ontstaan als er leiders wegvallen.

3. Current Concerns

Eigenlijk is Current Concerns alles wat er vandaag de dag zoal gebeurd. Denk aan terrorisme dreigingen, Mexicaanse griep en ga zo maar door. Ze kunnen gebeuren binnen de komende maanden en zijn redelijk duidelijk bekend.

4. Future Concerns

Min of meer alles wat u nu nog niet weet, maar wat eventueel kan gebeuren is een Future Concern. Ik kan u dus geen voorbeeld geven. Die zou ik anders als het goed is in de bovenliggende drie categorieën kwijt kunnen.

People Risk is, en dat klinkt logisch, een gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de Risk afdeling, in combinatie met het executive leiderschap van een organisatie. In mijn optiek is het cruciaal om heel goed te weten waar welk risico schuilt, met betrekking tot het inzetten van mensen. Eveneens hoe het gemanaged moet worden.

En toch, vaak loop ik tegen een muur aan van de volstrekte waan van de dag en dergelijke. Ik ken eigenlijk geen bedrijven die mensen op de payroll als risico benaderen. Laat daarbij overigens helder zijn dat risico managen niet hetzelfde is als risico mijden. U heeft mensen nodig om de business te runnen. Dan geeft altijd een risico.

De manier om het probleem eens van een andere invalshoek te zien, is door te kijken naar de strategische HR agenda. Dan met name de strategische HR planning. Stel, u weet wat u wilt produceren, hoe u het wilt besturen en wie het nu en straks moet doen. Dan bent u al een eind op weg. Sourcing is een onderdeel van dit dossier. Maar let op, sommige zaken kunt u beter niet uitbesteden.

Kort en goed komt het neer op de volgende vragen:

• Wat kunt u uitbesteden en wat niet.
• Wat kunt u inkopen en wat niet.
• Wie is cruciaal voor de operatie, waarom en hoe maakt u het minder cruciaal.
• Wat koopt u nu in vanuit een kennisbehoefte, dat cruciaal voor uzelf is?
• Bezie de noodzaak van Business Continuity Planning en stuur uw flexibele schil er op aan.

Ik kan nog kilometers hierover schrijven. Voor een volgende keer maar weer…

Mijn halve kruistocht over leiderschap en de mediocriteit daarin, brengt me deze keer tot het volgende. Hoe behandelen mensen de wereld om zich heen? En welke rol kunt u daar als leider in spelen? En, voor het geval u denkt: ik ben geen psycholoog of wetenschapper, maar ik luister links en rechts. Vervolgens kies ik mijn pad. Tja, dat is precies wat ik hier verkondig…

Stel, u voelt zichzelf slecht door de wereld behandeld. Wat doet u dan? Het lijkt normaal dat iemand de wereld aandoet, wat de wereld hem/haar aandoet, boze mensen reageren boos op de wereld. Kijk bijvoorbeeld naar Amerika, naar hoe het daar aan toe gaat in de getto’s. Anders naar de moslims in Afghanistan. Ze hebben niets. Ze weten dat er rijkdom is en dat er op deze aarde niet zoveel te halen valt, tenzij ze het zelf nemen of voor iets gaan dat er wel voor ze is, een hiernamaals waar het perfect is. Dus wat gebeurt er: stijgende criminaliteit, zelfmoordaanslagen plegen enzovoorts. Ze behandelen de wereld, zoals ze zelf behandeld worden. Feit, in Amerika is wapenverkoop sinds de crisis met 25% gestegen….

Of stel, u vindt uw medewerkers onbetrokken. Wat doet u dan? U begint met naar uzelf te kijken. Immers, als mensen de wereld behandelen zoals zij zelf vinden dat ze behandeld worden, zou het wel eens kunnen gaan over uw onbetrokkenheid als leider. Hier is betrokkenheid overigens iets anders dan dat u bezig bent met het managen van het resultaat. Nee, het gaat hier over echt betrokken zijn bij mensen.

Nog een stelling: de mensen om u heen hebben het erg naar hun zin. Ze lachen, maken plezier en leven een goed leven. Wat denkt u dan als beloning terug te krijgen als leider? Juist! Gemotiveerde, gedreven collega’s.

In mijn eigen dagelijkse praktijk probeer ik de mensen binnen Betula Services die behandeling te geven, die het mogelijk maakt dat zij de wereld beter benaderen. Ik zeur niet echt over salarissen (maar dat neemt niet weg dat ik een realist blijf), probeer met grappen en grollen de sfeer erin te houden. Ik wil vooral zorgen voor een sfeer van vertrouwen en respect. Ik hoor van veel mensen die bij ons op kantoor langskomen, dat het zo gezellig en warm is. We hebben dan ook geen kamer meer voor de directeur. Vergaderen, of het nu met interne of externe mensen is, doen we het liefst gewoon op de werkvloer, tussen de mensen. Dan weten ze wat er zoal gebeurt en dat ze zich nergens zorgen over hoeven te maken.

En wat als ik binnenkom met een ontzettend ochtendhumeur? (ja, dat heb ik wel eens) Mijn collega’s zijn er voor me. En wetende dat ik dat af en toe heb, gaan zij er met een kwinkslag en een lach mee om. Zo krijg ik de behandeling die ik verdien. Fijne mensen.

Tot slot, bekijk ik dit ook zakelijk. Ik geef graag advies links en rechts, vaak onbetaald en gewoon zomaar. Dat doe ik omdat ik het leuk vind om mensen verder te helpen. En weet u wat zo raar is? Daardoor komt er soms heel onverwacht handel mijn kant op. Gewoon omdat de wereld mij behandelt, zoals ik de wereld behandel. Het is geen geiten-wollen-sokken-praat, het is voor mij keiharde realiteit…

Je krijgt wat je geeft.