Recentelijk schreef ik een blog over de rakende kanten van verandering en Resource Management. De conclusie was dat de combinatie van verandering, resources en resultaat managen lastig doch mogelijk is. Natuurlijk gaat het erom hoe goed doordacht je deze driehoek benadert. Aan de hand van een terechte reactie van één van mijn lezers ga ik hier dieper op in.
Roel: “Je medewerkers zijn misschien wel druk bezig, maar of ze ook het juiste doen, zodat ze de optimale toegevoegde waarde voor het bedrijf bieden, is een moeilijkere vraag.
Om invulling aan de punten van jouw artikel te kunnen geven, moet de organisatie zorgen voor een zeker management volwassenheidsniveau. En daar struikelen veel bedrijven over.”
Hoe realiseert HR dit dan?
Het begint bij stilstaan. Tijd nemen. Vóór het formuleren van een visie, nadenken over de vraag ‘waar moet onze visie eigenlijk over gaan? Vergeet niet dat deze moet aansluiten op de overall strategie van de organisatie. Dit brengt al een aantal vragen naar boven:
• Hoe wil de organisatie omgaan met arbeid?
• Wat is ‘human capital’ in de onderneming en waar staat het voor?
• En de toekomst van arbeid, hoe moet deze binnen de organisatie worden benaderd?
Roel: “Een te groot deel van het management is ‘operationeel’ en slechts uitvoerend bezig met de komende beoordelingsronde, productie etcetera. Dit geldt ook voor HR. Het merendeel van HR is uitvoerend. Zelfs de strategische onderdelen. Een CAO is toch veel tastbaarder dan de antwoorden op jouw attentiepunten.
De strategische HR medewerkers zijn veel tijd kwijt met CAO (wel belangrijk maar niet echt strategisch),sociaal plan, mobiliteitscentra en andere operationele dingen. Merendeel is gericht op maximaal anderhalf jaar.
Ik kan me dus vinden in je artikel, maar de oorzaak ligt veel dieper. Als HR niet eens het voorbeeld kan laten zien…van wie moeten de managers, als het dat al zijn, dan leren?”
HR ondersteunt de lijn: sturing voor de managers
Managers zijn met vele aspecten bezig. Ook met personeel. Hun core business is het echter niet, ze hebben over het algemeen een hele stapel aan urgente en belangrijke zaken te realiseren. Als het gaat om arbeid is het dus een taak voor HR, om erop toe te zien dat de uitgestippelde strategie, de vooraf bepaalde koers (lees: visie) ook gevaren wordt. Hier moet HR haar meerwaarde tonen. Dit moet HR overigens ondersteunend doen, signalerend en pro actief. Ik ben een groot voorstander van HR als staf en dan graag met het daarbij behorende dienende gedrag.
Hoe creëer je een beheersbare strategie, waarbij duurzame inzet van arbeidskrachten en de wendbaarheid middels flexwerkers effectief samenvloeien met het instroom- en uitstroombeleid? Denk daar eens over na. Goed gestroomlijnde processen vereenvoudigen het monitoren. Wie biedt toegevoegde waarde op welk vlak? Onderschat daarbij de doorstroming van de bestaande krachten niet. Zorg dat ze zich kunnen ontwikkelen. Professionals op het gebied van opleidingen en Talent Management kunnen hierin een doeltreffende rol spelen.
Om een als HR zijnde een strategische business partner te kunnen worden binnen de organisatie is ook andere taal nodig. De taal die de manager snapt als geen ander. Dus HR jargon over de boeg en over op het zakelijk jargon. Praten over opleiding wordt spreken over investeren, werven van personeel wordt inkoop van arbeid. En ga zo maar door.
Alle strategieën zijn een afgeleide van de bedrijfsstrategie. Tenminste, daar ga ik in een gezonde situatie van uit. Zorg dan ook dat je ze laat samenwerken.
Arjen van Berkum
Arjen van Berkum is a columnist, keynote speaker and motivator, with an eye for business ecosystems, innovation and disruption. In addition to his work as technology and contract management evangelist, he is a visiting lecturer at Delft University of Technology (TU Delft).
Geef een reactie