De “ouderwetse” standaard methodiek om sales af te rekenen is gerelateerd aan de manier hoe de salesmens zijn tijd inzet. Via een centrale agenda, turflijstjes, CRM en allerlei andere mooie methoden kom je erachter hoe vaak iemand gebeld heeft, hoe vaak er afspraken zijn geweest en wat er uiteindelijk verkocht is. Het zegt je niets over de zaken die ik werkelijk van belang vind zoals klanttevredenheid, herhaalaankopen, waarde van de sales etc. Deze keer in deze blog over een “andere” manier van sales afrekenen.
Uiteindelijk gaat het voor mij in de sales ook (eigenlijk vooral) over munten. Denk hierbij aan een drietal essentiele waarden:
1. Totale waarde van de sales
2. De mix
3. De korting t.o.v. de doelprijzen
Totale waarde van de sales is de waarde van de deals die gesloten zijn. Dit kan op basis van jaartargets maar dat hoeft niet. Ik ben in die zin een groot voorstander van targets die over meerdere jaren uitstrekken. Met name als er deals gesloten kunnen worden met langere looptijd geloof ik niet in het afrekenen op netto contante waarde in slechts 1 jaar. Niet alleen onrealistisch omdat geen enkele deal loopt zoals verwacht plus omdat het, in mijn optiek, onhandig is om sales en delivery te veer gescheiden te houden. Zolang sales afhankelijk is van de bonus ook door delivery treedt er in mijn optiek een gezonder spanningsveld op.
De mix van de sales, de afhankelijkheid van bepaalde klanten, de verdeling van klanten over sectoren, de mix van het gekochte zijn wat mij betreft cruciale items om op te scoren. Te grote afhankelijkheid van een product, een sector of zelfs een klant kan leiden tot serieuze verstoringen in de continuïteit van de onderneming.
Om te kunnen verkopen moeten er soms kortingen worden gegeven onder de doelmarge. Niets mis mee. Alleen het direct linken van de korting aan de prestatie maakt het voor de verkoopmens logischer om hier prudent mee om te gaan dan wat dan ook. Methodieken “korting alleen indien besproken met de baas” werken alleen als de organisatie nog niet ver genoeg is qua ontwikkeling en besturing.
Naast de door mij eerder genoemde financiele KPI’s zijn er nog een aantal die in mijn optiek ook een rol spelen in het commerciele proces:
1. Klanttevredenheid
2. Herhaalaankopen
3. Medewerkerstevredenheid
Klanttevredenheid en herhaalaankopen liggen heel dicht bij elkaar. Als je de klant goed voorziet dan is de herhaalaankoopkans een stuk groter. Maar ook het “niet opnieuw tenderen” is een onderdeel van klanttevredenheid. Dit kun je overigens gewoon meten en er een waarde aan hangen….
Medewerkerstevredenheid gaat over de mate waarin je salesmensen en delivery mensen (eigenlijk iedereen dus) trots is op je bedrijf. Trotse mensen, betrokken mensen realiseren nou eenmaal meer voor klanten en doen meer voor het bedrijf.
Het vereist nogal wat om te gaan sturen op dit soort KPI’s. Niet alleen is de management informatie essentieel maar ook is het belangrijk dat de organisatie hele duidelijke keuzes durft te maken met betrekking tot de prioriteiten die gegeven worden in producten, klantsegmentatie en daarbij behorende margedoelstellingen. In die zin is dit niet iets wat je in een paar dagen erin kunt hakken in je bedrijf. Maar, als je het eenmaal op deze manier kunt doen kun je wel vanuit de top meer op waarde sturen dan in de ouderwetse, maar zeker niet foute, manier van denken.
Arjen van Berkum
Arjen van Berkum is a columnist, keynote speaker and motivator, with an eye for business ecosystems, innovation and disruption. In addition to his work as technology and contract management evangelist, he is a visiting lecturer at Delft University of Technology (TU Delft).
Geef een reactie