Author Arjen Van Berkum

De laatste tijd stuit ik vaak op de “zogenaamde” moeilijkheid van het vak accountmanagement. Je moet kennis hebben van de klant, kennis hebben van de materie. En je moet vaak nog op het juiste moment langskomen met iets dat aanbodtechnisch hierop aansluit. Toch ben ik van mening dat er wel degelijk een verschil is tussen de ene accountmanager en de andere. En dat verschil zit in de wijze van aansturing en hoe deze tot stand komt.

Ik merk dat er heel wat voor te zeggen is om ‘business development’ en accountontginning via dezelfde manier aan te pakken. Ansoff biedt hier voor mij altijd een mooi handvat in. Ik kijk graag samen met klanten naar de eigen markt en daardoor naar de markt van hun klanten. Wat elke keer blijkt: de boodschap, de aanbieding en het ontsluiten van de markt moet onder centrale regie gebeuren. Het voorzien in ‘tooling’ en (logistieke) ondersteuning voor de accountmanager is een decentraal proces.

Als voorbeeld kijk ik naar het proces van het maken van afspraken thuis bij klanten in het retail segment van de financiële dienstverlening. Dan zie ik dat die markt eigenlijk niet meer in de sector gelooft. Elke werkzaamheid van alle medewerkers, dus ook het accountapparaat, zou dus ten dienste moeten worden gesteld van het herwinnen van vertrouwen. Vertrouwen winnen gebeurt op basis van feiten, kennis, een goed mandaat en transparantie over kosten en baten. Door met de juiste aanpak met de klant te praten. Dit zijn allemaal zaken die leiders kunnen faciliteren aan hun medewerkers. Doelstellingen op het gebied van non-commercieel klantcontact (Hoe gaat het met u?) zie ik (te) weinig terug. Niet elk gesprek moet een deal zijn. Sterker nog, als vertrouwen ‘key’ is, kan verkoop toch alleen plaatsvinden op basis van relaties?

Daarnaast kijk ik naar de ondersteuning van accountmanagers. Dure medewerkers die zelf hun afspraken moeten maken. Dat werkt niet. Geef ze een secretaresse, een auto en een agenda en laat ze knallen. Bij een grote bank hadden ze vroeger de senior bankier. Deze persoon had alle emolumenten van het vroegere bestuursbestaan, maar had nu de rol om als coach met klanten te praten. Een goede secretaresse erop en alleen maar (terug)geven aan de klant. Dit leverde waanzinnig veel goodwill op. Daarnaast kon een dure medewerker, in deze tijd niet meer capabel om te leiden, effectief worden ingezet in plaats van worden afgekocht met een enorm bedrag.

Accountmanagement is in deze tijd ook een heel moeilijk vak. De klant eist minder kosten en meer transparantie. Door die transparantie wordt ook duidelijk welke irrelevante dingen men betaalt. Het is daarom dat accountmanagement veel gerichter met klanten moet gaan praten over ‘fulfilment’, over de uitvoering van processen. Daaruit komt dan een win win.

In die zin zouden alle accountmanagers op cursus moeten in Lean en Six Sigma. Dan kunnen ze door alerter te zijn op signalen van de klant enerzijds verbeteringen in de processen aanbrengen, anderzijds kunnen ze ook praten over reductie van verspilling door het gedrag van de klant. Wil de klant goedkoop? Dan wel graag dat gedrag vertonen.

Maar dan moet het volgende dus niet gebeuren, en ik maakte het laatst mee bij een relatie. Nieuw proces, strak gestuurd en dan een manager die bij de eerste klagende klant besluit dat het nieuwe proces niet werkt. Dat er al méér dan duizend tevreden klanten waren… Ach….

Zo, deze keer weer eens een blog waarover veel te zeggen valt maar in harmonie met de doelstelling “ideetjes laten rondzweven” van deze blog gelezen moet worden.

Bedrijven beïnvloeden het verzuim in hun organisatie. Aandacht voor gezond leiderschap, gezonde medewerkers en een gezonde cultuur heeft mijn inziens direct effect op het resultaat van de inzet van medewerkers. Daardoor automatisch ook op hun gezondheid.

Ik heb het hier niet over kort verzuim. Mensen die er af en toe een dagje tussenuit piepen, houd je altijd. Maar als mensen zich in hoge mate unheimisch voelen bij hun leiderschap, gaan ze zich sneller rot voelen. Er is heel wat onderzoek naar gedaan. Keer op keer blijkt dat leiders die zich slecht gedragen, autoritair zijn, dictatoriaal regeren en weinig ruimte laten voor eigen initiatief steeds weer geconfronteerd worden met hoger ziekteverzuim.

Natuurlijk zal er angst in de organisatie rondzwerven, dat zal zeker af en toe succesvol zijn. Maar de mens is nou eenmaal geen wezen dat (langdurig) goed kan blijven functioneren in een negatieve omgeving.

Dus, managers word leiders. Gemakkelijk gezegd. De vraag is hoe dan? Modern leiderschap is noodzakelijk. Leiders die kunnen ‘out performen’, doordat ze in staat zijn om op basis van geven en gastheer zijn mensen bij zich thuis laten voelen. En waar presteren mensen meer? Juist op die plekken dat ze zich veilig en geborgd voelen. Dit blijft nog steeds makkelijker gezegd dan gedaan.

Ik merk in mijn eigen coaching praktijk op dat mensen méér nodig hebben dan alleen maar mooie woorden. Ik denk echter niet dat er tips zijn die voor iedereen gelden. Elke leider is anders en heeft daarom zijn of haar eigen sterke punten. U moet als leider op zoek naar uw eigen kracht. De zoektocht naar ware leiderschap begint dus met ontsluiting van de eigen kracht. Hoe krijgt u energie los? Hoe kunt u energie in anderen opwekken zonder dat dit weer energie kost? Welke competenties heeft u in huis, die uw kracht en energie doen opwekken?

De definitie van Prof. Robert Quinn komt voor mij redelijk in de buurt: ‘Leiderschap is een toestand waarin men is gericht op resultaat, innerlijk gedreven, gericht op anderen en naar buiten toe open’.

Leiderschap is dus een vorm van zijn. Zijn betekent in mijn optiek automatisch dat je ergens bent en dus dat je in een omgeving opereert. Een leider is zich dus bewust van de omgeving en de krachten die daar in spelen.

Stap één, wees bewust van de omgeving.

Op Wikipedia staat ook wat leuks: ‘Leiderschap is het gedrag van een persoon die een positie van leider heeft in een groep.’
Bij ‘manager’ staat het volgende: ‘Vaak wordt onderscheid gemaakt tussen leiderschap en management. Een manager heeft managementkennis, kent zijn instrumenten en zorgt dat het beleid van de organisatie wordt gerealiseerd. Een leider houdt de omgeving in de gaten, heeft visie, en weet met overtuigingskracht zijn ideeën zodanig over te brengen dat anderen zijn visie op de organisatie gaan delen.’

Stap twee, weet het verschil te maken tussen wat u kunt bereiken met instrumenten en wat met uzelf.

Voor mij gaat het dus om omgevingsbewustzijn. En dat brengt mij terug bij werknemers. Als u zich als leider bewust bent van de mensen in uw omgeving, dan bent u zich automatisch ook bewust van hun welbevinden. Als mens kunt u dan niet anders dan de anderen helpen beter te zijn, om er uiteindelijk – de cirkel is wel rond -zelf ook beter van te worden. Dat u dat uiteraard wel op uw eigen manier moet doen en met uw eigen middelen en zienswijzes lijkt me logisch.

Opvallend: we lijken kennelijk het verschil te vergeten tussen proces en inhoud. Discussies verzanden enerzijds in vormgeneuzel of anderszins in te diepgaande gesprekken over de inhoud. Hierdoor lijkt een doelloos gebeuren te ontstaan. Deze paradox kom ik ook tegen als het gaat om gesprekken over flexwerk bij klanten.
Wat voorbeelden ter verduidelijking.

Aan de ene kant zie ik een grote druk op leveranciers om zich te conformeren aan het proces. Sancties dwingen leveranciers te leveren via een standaard proces. Daar lijkt me niets mis mee. Als organisatie wil je als geheel grip hebben op wie of wat er binnen loopt, dus tot zover geen probleem.

Waar ik wel mee worstel, is het aanwezige verbod voor “verkopers” bij bepaalde bedrijven om gesprekken te hebben in de organisatie; dat lijkt me weer een doorgeslagen procesopmerking. Laat me dat toelichten.

Voor mensen in de business is het niet altijd mogelijk om de ontwikkelingen allemaal op de voet te volgen. Er gebeurt teveel. Er is inderdaad wat dat betreft een ‘infobesitas’ (informatieovervloed) om in te verdwalen, als je niet uitkijkt. En dan is het gewoon heel fijn als je af en toe een uurtje met iemand kunt kletsen van buiten de eigen winkel om te horen hoe dingen buiten gaan. Natuurlijk heeft de ander een eigen belang: oplossingen verkopen. Elke slimme businessmanager weet dat. Maar verkopers buiten de deur houden, lijkt me een te grote focus op het proces en te weinig op de inhoud en innovatie. Gevaarlijke ontwikkeling wat mij betreft.

Een ander voorbeeld uit de dagelijkse praktijk in Nederland is het ontzettend zeuren over de prijs. Of het nou gaat over bonussen of tarieven, het draait om de prijs per eenheid. En dat is een rare focus. Hier is een focus op proces van inkoop (prijs) leidend geworden, boven de inhoud. De gezonde balans tussen de twee is weg. Ik kan me niet voorstellen dat de business goedkoop doch met bagger wil werken als het gaat om inhuur van tijdelijke capaciteit. Prijs op basis van de combinatie van prijs, kwaliteit en performance lijkt me veel logischer.

Mijn laatste voorbeeld heeft te maken met de reductie van mensen, de ‘headcount’ gerichtheid die ik bij relaties aantref. Een keiharde focus op minder koppen. Letterlijk bedoeld, punt. Ik snap dit niet altijd even goed. Ik tracht het uit te leggen.

Een leider wordt afgerekend op zijn of haar resultaat. Resultaat is hierin baten minus kosten Zeker niet het aantal ingezette koppen om het resultaat te halen; hooguit als er een (kleine) risico aanwezig is, zoals Richard Steketee en ik omschreven in de white paper ‘People Risk’.

Natuurlijk zie ik soms zelf ook wel speling in organisaties en dat er zo nu en dan waterhoofden zijn gegroeid. Maar betekent dat dan automatisch minder mensen?
Ik kan me namelijk voorstellen dat het anders inrichten van werk namelijk ook tot minder kosten kan leiden, ondanks het met meer mensen moet worden uitgevoerd. Deze manier van denken wordt eigenlijk altijd direct ‘out of scope’ geplaatst bij de gemiddelde manager. Vreemd toch? Opsplitsen van werk kan namelijk gewoon leiden tot minder kosten. Met wel meer mensen maar minder dure mensen.

Het gekke is dat we kennelijk, als het gaat over de inzet van personeel, op dit moment een ruk zien naar het procesmatig denken en werken. Natuurlijk waren we met zijn allen wat ver afgedreven in inhoud. Toch gaat de balans nu iets te ver door naar proces, denk ik zo…