Author Arjen Van Berkum

13 augustus 2013 by Arjen van Berkum 1 Comment

Duurzame inzetbaarheid door hoge betrokkenheid

Waarom is het gevoel van verbondenheid zo belangrijk? In mijn vorige blog sprak ik over employer branding en hoe belangrijk het is om van werknemers ambassadeurs te maken. Dit geldt niet alleen voor vaste werknemers, ook flexibele werknemers zijn je potentiële ambassadeurs. Daarvoor is wel vereist dat je flexwerkers hetzelfde behandelt als de mensen in loondienst. Dat bleek ook uit het onderzoek van Kirkman Company en de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Betrokkenheid onder werknemers staat in nauwe relatie tot hoe ze de organisatie ervaren, gevoel van rechtvaardige behandeling speelt daarin een grote rol. Werknemers met een hoge betrokkenheid presteren beter en dragen doelgerichter bij aan de doelstellingen van een organisatie. Ze zijn gemotiveerder, werken sneller, zijn efficiënter en tonen meer loyaliteit. Hierbij maakt het niet uit of iemand in loondienst is of op flexibele basis werkt.

Betrokkenheid van flexwerkers begint bij leiders

In dit perspectief is een vaste pool van flexwerkers een uitermate goede oplossing. Zzp’ers kunnen zo bijvoorbeeld ook voor andere opdrachtgevers werken, terwijl de organisatie kan terugvallen op een reservebank van gekwalificeerde krachten. Naast flexibiliteit draagt een vaste pool bij aan wederzijdse zekerheid; de flexwerker heeft meer zekerheid in het verkrijgen van opdrachten mits het bedrijf kan blijven rekenen op de gewenste kwaliteit.

In een arbeidsmarkt met schaarste lijkt dat voldoende te zijn, maar als de positie van werknemers weer sterker wordt op de markt en zekerheid uit andere hoeken komt, is het van belang dat de flexwerker het ambassadeursgevoel blijft behouden. Hoe doe je dit? Zoals het bovengenoemde onderzoek al aangeeft, is gelijkwaardige behandeling tussen vaste en flexibele werknemers een waardevolle investering. Hierin zijn de direct leidinggevenden belangrijke spelers. De perceptie van onderscheid en onrechtvaardigheid wordt automatisch geprojecteerd op de organisatie; de organisatie wordt in dat geval niet rechtvaardig geacht.

Managers moeten dus gefaciliteerd worden ten behoeve van gelijke behandeling van vast en flex. Helaas ontbreekt het daar in veel organisaties aan. Van functionerings- en beoordelingsgesprekken is vaak geen sprake voor flexwerkers en ontwikkelingsmogelijkheden wordt hen vaak niet aangeboden. Behalve het veranderen van beleid, is het daarom zaak dat er aandacht wordt besteed aan de competenties en sociale vaardigheden van de leidinggevenden.

Hoe bouw je een sterke relatie met de flexibele schil?

De tips die Kirkman Company en de Erasmus Universiteit Rotterdam hadden naar aanleiding van hun onderzoek zijn al een heel goed begin:

Zorg dat de HR-afdeling de flexwerkers inhuurt, niet de afdeling Inkoop
Bij veel organisaties regelt Inkoop de inhuur van flexwerkers. Wanneer HR dit zou regisseren, is er beter zicht op deze werknemers en wordt zorg gedragen voor gelijke behandeling van vast en flex.
Heb zorg en aandacht voor Onboarding.
Vaste medewerkers krijgen bij de start van hun carrière vaak een introductie van de organisatie en bepaalde afdelingen zodat ze goed van start kunnen, terwijl flexwerkers vaak meteen aan het werk worden gezet. Hierdoor voelen flexwerkers zich minder onderdeel van de organisatie, waardoor opbouw van een relatie wordt gehinderd.
Zorg dat het HR-beleid waar mogelijk gelijk is met vaste medewerkers.
Zo weten flexwerkers waar zij aan toe zijn in geval van bijvoorbeeld ziekte. Geef hen bijvoorbeeld ook toegang tot het beoordelingstraject, zodat er oog is voor hun ontwikkeling.
Geef flexwerkers mogelijkheid tot training en ontwikkeling.
Flexwerkers zijn juist enorm gericht op hun ontwikkeling. Het is vaak om die reden waarom ze zich aan meerdere organisaties willen binden. Door ook flexibele werknemers toegang te geven tot training en ontwikkeling, geef je als organisatie het signaal dat je bereid bent te investeren in de relatie.

Als je bovenstaande aspecten doorvoert ten behoeve van duurzame inzetbaarheid, is het natuurlijk essentieel dat je dit voor de juiste groep mensen doet. Creëer een database waarin skills en functionering van a tot z geregistreerd worden. Zorg dat de vaste pool van flexwerkers die daarin komt, wordt gekoppeld aan een beleid dat voorschrijft altijd voorrang te geven aan de mensen uit de pool. Dus niet een bodemloze put van zzp’ers neerzetten. Last but not least, reken de flexwerkers bij elke opdracht op hun beoordeling af. Belonen met persoonlijke ontwikkeling en afstraffen met zekerheid, ofwel verwijdering uit de pool. Immers, voor wat hoort wat!

4 augustus 2013 by Arjen van Berkum 1 Comment

Recruitment draait om pull strategie

Menselijk kapitaal is het meest waardevolle bezit van een onderneming, ondanks het op de balans niet terug te vinden is. Een kwalitatieve instroom van personeel maakt recruitment belangrijk binnen een organisatie. Vroeger had een recruiter een dikke map met cv’s die hij uit de kast trok als een HR-medewerker wat gaten in de bezetting te vullen had. Heel ouderwets. Het uitgangspunt van het hedendaagse operationele model is veranderd. Daardoor moet de recruiter nu op zoek naar het beste van de benodigde expertise, zodat de organisatie de core business kan runnen. Het vakgebied heeft een enorme ommezwaai gemaakt die niet te negeren valt. De traditionele push marketing werkt niet meer. Wat betekent dat voor het vak recruitment?

Recruitment begrijpt het spel van verleiding

De recruiter anno 2013 moet een verleider zijn. Hij moet voorkeur creëren in zijn netwerk van talenten en ver daarbuiten. Talenten moeten bij het bedrijf willen werken. Dit betekent dus niet alleen talenten vinden, maar ze ook volgen op lange termijn. Vandaag zijn vooral de jongere generatie talenten met een ondernemende drive zeer marktbewust. De aanbodcurve is veranderd in schaarste, dus hebben ze geleerd dat ze kansen moeten creëren en benutten. Ze zijn bedreven in het bewegen binnen de arbeidsschaarste. Werkzoekenden zijn door de crisis wellicht minder kritisch in de baan die ze (kunnen) krijgen, want hun concurrentie is groot in deze tijd. Bedenk wel dat van die grote groep slechts een deel ook echt bij jouw merk past. Daarnaast, het tij keert wel weer een keer. Dan zijn het de werkgevers die met schaarste van beschikbare skills te maken krijgen. Employer branding lijkt wellicht passé, maar het tegendeel is waar.

Talenten van de toekomst moet je verleiden. Een bedrijf moet zich al ver vooruit positioneren. Dat doe je door business en mensen te binden. Dit gaat dus een stuk verder dan vacatures plaatsen en vermarkten. Het is noodzaak om ervoor te zorgen dat het bedrijf daarin niet lui handelt en teveel went aan het overgrote – niet eeuwig durende – aanbod. Vroeg of laat ontstaat er weer een krapte onder de expertises die je nodig hebt. In dat geval wil je nog steeds iemand die bewust kiest om bij jouw bedrijf te werken. Een werknemer die trots is op jouw merk en dat ook uitdraagt naar de interne organisatie en de buitenwereld. Je wilt niet iemand die onverschillig of zelfs negatief tegenover jouw bedrijf staat en daarmee de bedrijfscultuur of het imago negatief kan beïnvloeden.

Waarom talent bij jou wil werken

Allereerst zal het volgende gedefinieerd moeten worden: waarom wil iemand bij jouw bedrijf werken? Dan heb je baat bij de vooruitziende blik van recruitment; de afdeling die met behulp van marketing en employer branding het bedrijf consequent in positief daglicht stelt. Ongeacht de situatie op de arbeidsmarkt. De recruiter is hierin een onmisbare schakel als hij een verleider is die weet wat talenten van hun ideale baan of werkgever verwachten.

Het recruitment proces kent verschillende disciplines om de instroom, doorstroom en uitstroom van een organisatie te managen. Recruitment gaat verder dan sprankelende vacatureteksten schrijven. Communicatie met de potentiële werknemers – en uiteindelijke ambassadeurs van de organisatie – is daarbij essentieel. De recruiter moet de interactie, die vaak zowel via persoonlijk als online contact verloopt, voorop stellen. Overstelp de recruiter dus niet met allerlei administratieve processen zoals inkoop van tools en leveranciers, deze kunnen desnoods geoutsourcet worden (Recruitment Process Outsourcing – RPO). Om een echte ‘casanova’ in de arbeidsmarkt te zijn, moet hij de gelegenheid en de handvatten hebben om van een organisatie de grote verleiding te maken.

25 juli 2013 by Arjen van Berkum 1 Comment

De doorgeslagen flexibele schil

In de huidige arbeidsmarkt moeten mensen meer anticiperen op de fluctuerende omstandigheden, zodat ze aan het werk komen of blijven. Vaste betrekkingen liggen niet meer voor het oprapen. Daarnaast, de flexibele schil zoals we het kenden, is langzamerhand ook aan het verbasteren. Is de conclusie dat bedrijven alleen nog bezig zijn met het inrichten van financiële verdedigingstactieken om altijd de mogelijkheid tot inkrimping paraat te hebben? Want een grote flexibele schil kent echt niet alleen maar voordelen. Roulerende krachten moeten steeds weer worden opgeleid; bij gebrek aan opleiding en routine werkt dit bijvoorbeeld meer bedrijfsongevallen in de hand. Hoever mag een werkgever gaan en zich onttrekken aan verantwoordelijkheden? Wanneer is de flexibele schil nut en noodzaak en wanneer wordt het een te groot risico?

De maatschappij gaat nou eenmaal een verschuiving door als het gaat om verantwoordelijkheden en risico’s, een verschuiving van werkgever naar werknemer. De pensioenopbouw was hier wellicht het eerste voorbeeld van. Het gaat steeds verder. Deze veranderingen zullen we deels moeten omarmen, maar zolang de rest van de maatschappelijke ontwikkelingen hierin niet meegaan en de mogelijkheden voor flexibele krachten beperkt blijven, kunnen we mensen niet leren hoe ze hierop kunnen inspelen. Flexwerkers gebruiken als een instrument om je werknemers te behouden zonder ook maar enige verantwoordelijkheid te nemen voor het werkgeverschap, is het gevolg van een doorgeslagen benadering van tijdelijke contracten, detachering, payrolling en uitzendkrachten en zzp. Ik ben niet tegen flex maar het is zeker niet de juiste manier voor iedereen en elke functie.

Handhaving flex regelgeving

Het zijn niet alleen de regels die intermediairs (waaronder ik de uitzendbureaus ook even schaar) machtig maakt en soms zelfs ingangen geeft tot in mijn ogen bijna frauduleuze praktijken. Ik wijt het aan het volstrekte gebrek aan handhaving van alle regelgeving dat wanpraktijken niet bepaald ontmoedigt in combinatie met slechte cao’s voor uitzendkrachten. De huidige internationale scope van de arbeidsmarkt creëert meer mogelijkheden tot bijvoorbeeld malafide praktijken van uitzendbureaus door nog teveel lokale wetgevingen als het gaat om de Europese arbeidsmarkt. Het ontbreken van uniformiteit bemoeilijkt controle. Echter, een nieuw actieplan van de overheid is niet direct de oplossing. Wat heeft de arbeidsmarkt aan een plan met nog meer regels als het in de basis al ontbreekt aan handhaving? Daaraan toevoegend, ook werkgevers moeten maar eens meer verantwoording gaan dragen voor correct gedrag van de door hen in de hand genomen bureaus. Ze moeten gedwongen worden om de diverse arbeidsrelaties in te zetten zoals ze bedoeld zijn en beboet worden wanneer ze dat niet doen.

Twijfelachtige constructies om minimumloon, cao’s te ontduiken en de regelgeving rondom premieafdracht te misbruiken, is onacceptabel. Het brengt werknemers in meer onzekere omstandigheden, vooral wanneer partijen met elkaar in een gerechtelijk strijd geraken. Wie neemt dan verantwoordelijkheid voor de werknemers en wie gaat dan uiteindelijk voor het harde werk betalen? De vele mogelijkheden om flexibele krachten in te zetten, brengt ook werkgevers in een veel te dominante positie in de arbeidsmarkt. Het ontbreekt veel werknemers aan houvast, die veel mensen ten behoeve van gezonde leefomstandigheden wel nodig hebben. Dat geldt zeker voor hen die niet kiezen maar gedwongen worden voor flexibele inzet en het leven van contract naar contract moeilijk vinden.

Flex inzetten zoals bedoeld

Hoeveel gedetacheerde of uitzendkrachten worden voor lange duur ingezet op één en dezelfde core activiteiten van een onderneming? Dat werk moet dus duidelijk door een vaste kracht ingevuld worden. Hoeveel van de zzp’ers kiezen daadwerkelijk zelf voor deze vorm van ondernemerschap? Ouderen zijn vaak een kwetsbare groep door de relatief hoge (pensioen)lasten. In sommige sectoren voelt deze groep werknemers zich gedwongen zich als zzp’er aan te bieden, zodat ze op deze manier diezelfde ‘baan’ te behouden. Doen ze dat niet, worden ze vervangen door een andere zzp’er. Hard gelag. Je als werkgever verschuilen achter bemiddelingsbureaus of payrolling lijkt wellicht een makkelijke oplossing, maar komt de arbeidsmarkt niet ten goede. Ik kan me ook niet voorstellen dat het de productiviteit bevordert.

De overheid moet dus eerst beginnen met focussen op handhaving, waarbij keihard wordt ingegrepen op zogenaamd draaideur-flexkrachten en zzp’ers die jarenlang bij dezelfde partij een functie vervullen. Dit betekent bijvoorbeeld niet meer automatisch verstrekken van een VAR en veel meer controle op leiding en toezicht. Als er verder toch een nieuwe regel moet komen, verhoog het minimale uurloon in de uitzendbranche dan fors, want nu is het in mijn optiek die groep, naast de groep onvrijwillige zzp’ers, die nogal de klos is.

Ergo, verbeterkansen genoeg, maar het vraagt wel om een volledig ander actieplan. Dus beste werkgevers van Nederland, ga flex op een andere manier inzetten, om te vermijden dat jullie vanuit Den Haag regels opgelegd krijgen waar jullie niet blij van worden.

9 juli 2013 by Arjen van Berkum Leave a Comment

De (krediet)waardigheid van bemiddelingsbureaus

Veel zzp’ers moeten het hebben van mond-tot-mondreclame. Toch zijn er ook veel die via brokers werken. In Nederland verkreeg 57,8% van de freelancers en zzp’ers de afgelopen jaren opdrachten via een bemiddelingsbureau. Het aantal zzp’ers dat bemiddeling als toegevoegde waarde ziet voor zijn onderneming komt uit op 46,4%. Dit onderzoek wijst tevens uit dat een derde van de zzp’ers (31,3%) zelfs afhankelijk is van dergelijke bureaus. Deze cijfers vormen een behoorlijke marktmacht voor de tussenpartij, die soms heel veel waarde toevoegt, echter soms alleen maar risico met zich meebrengt. Wat is de toegevoegde waarde? Niet het velen malen twitteren van de vacature middels diverse accounts om vervolgens de marges te kunnen opstrijken. Echter is dat helaas wel het trucje waardoor veel bureaus hun geld verdienen, zonder ook maar enige inhoudelijke kennis te hebben van de benodigde capaciteit.

De toegevoegde waarde van bemiddelingsbureaus

Volgens het onderzoek van ZZP Barometer zijn brokers, bemiddelingsbureau, interim bureaus, intermediairs – noem ze hoe je ze wil noemen – een toegevoegde waarde op de volgende punten:

1. Acquisitie (toegang tot grote/specifieke opdrachtgevers, opdrachten en netwerk)
2. Financiën (snelle betaling factuur, gegarandeerde betaling, buffer)
3. Verplichting (raamovereenkomst, ‘preferred suppliers’, voorkeur opdrachtgever)
4. Administratie (administratieve hulp, afhandelen contracten, payrolling)
5. Uitstraling (kwaliteit, (markt)kennis, goede naam, vertrouwd bij opdrachtgevers)
6. Focus (geen rompslomp, acquisitie, alleen bezig met sterkste punt(en), tijdwinst)

Bij punt twee lees ik dan ‘snelle betaling’. Bij een goede broker wel, maar in de hedendaagse economie betaalt men niet allemaal zo snel. Hoe weet je nu als kleine ondernemer of je op je broker kunt vertrouwen? Er wordt nogal eens naar opdrachtgevers gewezen, maar vaak is het de tussenpartij waar het geld blijft zweven. Ten behoeve van hun dossier moet je een hele rompslomp aan gegevens aanleveren, waaronder je VAR zodat je wel even aantoont wettelijk verantwoordelijkheid te nemen voor de loonbelasting. Hoe zit het eigenlijk met hun plicht om kredietwaardigheid aan te tonen? Of is die controle een taak van de opdrachtgever? Op z’n minst zou je toch antwoord moeten krijgen als je er zelf naar vraagt omdat je niet betaald krijgt.

Als kleine ondernemer word ik ten behoeve van een opdracht regelmatig onder contract bij een zogenaamde broker gesteld, zoals punt drie van het onderzoek ook al aangeeft. Krijg ik eerst een contract met clausules waar de honden geen brood van lusten, vervolgens moet ik een hoop moeite doen om betaald te krijgen. Redelijk onbeschoft, want zij verdienen aan het feit dat ik kwaliteit lever. Kennelijk gokken brokers net als PostNL erop dat de marktmacht leidend is.

Credit rating van een bemiddelingsbureau

Ik begrijp best dat in moeilijke tijden er soms gewacht moet worden op cash flows. Credit gelden liggen vaak niet meer te wachten. Toch wil ik dan wel graag weten dat het geld er wel komt. Welnu, er zijn twee partijen die op mijn verzoeken van de afgelopen weken hebben gereageerd en hun credit rating hebben durven laten zien. De rest reageert niet. Bang voor openheid? Daadwerkelijk malaise te verbergen? Je doet de opdracht, maar kunt wellicht heel lang op je geld moeten wachten. Ondertussen gaan de rekeningen gewoon door. In het ergste geval eindig je met niets. Bij faillissement ben je als zzp’er geen preferente schuldeiser, wat vaak betekent achteraan de rij van een ellendig lange waslijst met mensen. Dan kun je vaak wel naar je geld fluiten. Dit zijn nogal risico’s die de zzp’er draagt, zeker in tijden waar faillissementen met regelmaat voorkomen.

Ik geloof wel dat brokers, die echt mensen zoeken op basis van kennis en echt hun best doen om netjes uit te betalen, grote toegevoegde waarde hebben. Immers voor kleine ondernemers en zzp’ers is het soms lastig je tussen het geweld van vraag en aanbod te werpen en er dan ook nog eens uit te springen. Punt één staat niet voor niets op één. Stel, je bent heel goed in wat je doet, maar je kunt jezelf niet zo goed verkopen, ook dan kan een bureau heel veel toegevoegde waarde voor je hebben. Het zou wel fijn zijn als je het bemiddelingsbureau vooraf kunt checken op kredietwaardigheid. De opdracht hoeft er niet aan ten onder te gaan, immers leuren genoeg bureaus met één en dezelfde vacature…

28 juni 2013 by Arjen van Berkum 2 Comments

Nederlandse grootverdieners onder de loep

Recent publiceerde Monsterboard een index met de loonkosten voor Nederland in vergelijking met andere landen. Om tegelijkertijd de koopkracht te meten werd gebruik gemaakt van de Big Mac Index, een methode van opinieblad The Economist. Ja, u leest het goed; als vergelijking wordt er gekeken hoeveel Big Macs iemand van zijn uurloon kan kopen in eigen land. Wat blijkt? We zijn de grootverdieners van deze wereld. We zijn wel productiever dan andere landen, maar levert de prijs-kwaliteitverhouding wel succes op?

Goedkoop is duurkoop, maar te duur inkopen kan blijkbaar ook, dat bewijzen bedrijven elke dag weer. In de consulting en inzet van tijdelijke arbeidscapaciteit zijn er bedrijven die het voor minder doen, de ‘Yachts’ onder de inleners, en die het voor veel meer doen, de ‘Accentures’. Vaak is daar een zeer plausibele verklaring voor, namelijk de kwaliteit in combinatie met productiviteit. Over de waarde van het verschil kun je discussiëren, echter is er wel degelijk een verschil op de werkvloer tussen dit soort partijen. Vergelijk Nederland nu bijvoorbeeld met een onderneming zoals Apple. Dan zie je direct dat er toch wat misgaat. Bij echte high performers gaat het om de beste willen zijn, keihard willen werken, zonder zeuren doorgaan als het niet af is, over de lat hoog leggen en meer van dat soort dingen. Meer salariskosten levert de klant dan ook meer op.
Welnu, zijn wij als Nederland een hoog presterende organisatie? Neen. We kunnen geen treinen inkopen en onze snelheidscontroles zijn onbetrouwbaar. We zijn goed in het stellen van kamervragen, maar niet in het dragen van verantwoordelijkheid. We hebben 8% werklozen, toch halen we ook deze zomer weer duizenden krachten uit het buitenland, want uitkeringsgerechtigden hebben recht op vakantie tijdens de traditioneel gestelde zomervakantie. In deze periode gaan nu eenmaal veel Nederlanders op vakantie. Inspelen op het feit dat er dan dus juist wel werk is, kunnen we blijkbaar niet.

Zzp’ers worden ondergewaardeerd in loon

Maar laat ik niet teveel afdwalen. Het gaat om veel meer, het probleem ligt veel breder. Hoe goed zijn onze scholen en universiteiten? Weten we echt toptalent binnen te halen vanuit het buitenland en er doorgewinterde Nederlanders van te maken? Niet echt. Stimuleren we zelfdenkend vermogen, ofwel het ondernemerschap? Ook niet echt. Zijn we goed in het aantrekken van echt toptalent in publieke functies in de overheid? Ik zie gigantische verbetermogelijkheden. Zeuren over het salaris van topmensen, dat kunnen we wel. We zijn kritisch bekeken een calvinistisch, misgunnend volk. Een te groot deel is liever lui dan moe, terwijl we de mensen die ervoor gaan onderwaarderen; de kleine groep ondernemers en zzp’ers die erkennen dat ze zelf de klos zijn als ze niks doen.
Is het dan wel zo fair om de hoofdprijs voor loonarbeiders te vragen? Nederlanders zijn misschien productiever dan andere landen, maar uiteindelijk draait het om de optelsom van prijs, kwaliteit en productiviteit die bepaalt of we hier succes hebben. Eerlijk gezegd, op kwaliteit en prijs gaan we gigantisch onderuit.

Eerder schreef ik een blog over het verlagen van loonkosten, waarin ik vooral het kwalitatief productiever maken van werknemers door middel van faciliteren besprak. Een onderdeel van loonkostenverlaging is wel degelijk simpelweg lagere lonen, maar ook verhogen van de hoogste belastingschijven voor werknemers in loondienst. Deze arbeidskrachten lopen minder risico, dus die mogen best wat inleveren voor deze ‘veiligheid’. Daartegenover staat natuurlijk het beter belonen van ondernemers en zzp’ers voor het verhogen van de kwaliteit van geleverd werk. Deze groepen nemen risico’s, dat verdient een premie.